آیا هوندا باید وارد بازار جهانی خودرو شود؟
بریده ای از کتاب «گره استراتژی: رهبران چطور استراتژیست می‌شوند؟» نوشته ریچارد روملت
ریچارد روملت (Richard Rumelt)، به عنوان یکی از مراجع جهانی در زمینه استراتژی شناخته میشود. او که تفکرش تأثیر قابل توجهی بر بسیاری از مشاغل و شرکتها گذاشته است ، دیدگاه‌هایی روشنگرانه و سرگرم‌کننده را در مورد استراتژی ارائه می‌دهد. روملت در آثار خود، پیش‌فرض‌های رایج درباره استراتژی را به چالش میکشد و رویکردی عملی برای شناسایی و رسیدگی به چالش‌های استراتژیک ارائه می‌دهد. مفهوم «گره استراتژی» به گفته او، یافتن و تعریف استراتژی‌های صحیح و کاربردی را بسیار آسان‌تر میکند .
محمدرضا شعبانعلی
پیشگفتار
در سال ۱۹۷۷ در امتحان پایان دوره ام بی ای از دانشجویانم پرسیده بودم، آیا هوندا باید وارد بازار جهانی خودرو شود؟
سؤال واضحی بود و هرکس به آن پاسخ مثبت میداد نمره اش از دست می رفت.
بازارها اشباع بود. در بازارهای ژاپن اروپا و آمریکا رقبا با کارایی بالا فعالیت می کردند هوندا تجربه چندانی در صنعت اتومبیل نداشت و سیستمی اختصاصی هم برای پخش و فروش خودرو در اختیار نداشت.
در سال ۱۹۸۵ همسرم هوندا سوار میشد!
این سؤالی است که هنری مینتز برگ سالها قبل از قول ریچارد روملت نقل میکند در پاسخ به این سؤال که روملت آن را «سؤال هوندا» می نامد، می شود صدها صفحه نوشت چنان که نوشته اند اما بحث ما پاسخ سؤال هوندا نیست بلکه طعنه سنگینی است که روملت در قالب این داستان ساده به استراتژیست ها زده است.
این اولین باری نبود که هوندا به چالشی برای استراتژیست ها تبدیل شد. چند سال قبل یک ریچارد دیگر هم موتورسیکلت های هوندا را بر سر استراتژیست ها کوبیده بود.
ریچارد پاسکال در سال ۱۹۸۴ مقاله ای با عنوان اثر هوندا» نوشت و چالشی جدی برای استراتژیستها ایجاد کرد مینتزبرگ میگوید شاید هیچ مقاله ای در تاریخ استراتژی به اندازه این مقاله تأثیرگذار نبوده است. برای اینکه اهمیت این مقاله را درک کنید لازم است فضای اقتصادی و صنعتی نیمه دوم قرن بیستم را در غرب اروپا و آمریکای شمالی تصور کنید. در دهه های بعد از جنگ جهانی رشد شگفت انگیز بازار شرکت های ژاپنی در غرب دولتهای غربی را شگفت زده کرده بود آنها مدام در پی این بودند که «چه» شده است؟ ژاپن چگونه دارد بازارهای ما را تسخیر می کند؟ بخش بزرگی از ادبیات مدیریت و استراتژی در دهه های پایانی قرن بیستم، به شکل مستقیم و غیر مستقیم به این پرسش پاسخ میداد.
برای نمونه دولت بریتانیا در سال ۱۹۷۵ از شرکت معظم بی سی جی، که اغلب ما آن را با ماتریس معروفش میشناسیم پرسید که «چه گزینه های استراتژیکی پیش روی صنعت موتورسیکلت بریتانیا قرار دارد؟ شرکت بی سی جی تحلیل استراتژیک خود را در قالب گزارشی ۱۲۰ صفحه ای به دولت بریتانیا ارائه کرد در آن گزارش موتور سیکلتهای هوندا به عنوان نمونه ای موفق از گسترش صادرات معرفی شده بود بیسیجی در تحلیل موفقیت هوندا گفته بود که زمانی صادرات هوندا بسیار کم بود و فقط ۴ درصد موتورسیکلت های ساخت ژاپن صادر میشدند هوندا برای اینکه بتواند به بازارهای جهانی وارد شود تیراژ تولید خود را به شدت افزایش داد و با این کار قیمت تمام شده کاهش یافت و این شرکت توانست از منظر هزینه تمام شده به مزیت رقابتی ارزشمندی دست پیدا کند و آن را همچون سکوی پرش به بازار جهانی به کار گیرد.
توضیحات بی سی جی بسیار شسته رفته و واضح بود. ادبیات گزارش هم با همه اصطلاحات و مدلها و ماتریسهایی که خود بیسی جی معرفی کرده بود همخوانی داشت بسیاری از اساتید استراتژی دانشگاه های آمریکا همین تحلیل را مبنا گرفتند و آن را شرح و بسط دادند و به دانشجویانشان آموختند. هوندا منحنی یادگیری را به خوبی طی کرده مزیت رقابتی رهبری هزینه را کسب کرده و توانسته بود بازارهای جهانی را تسخیر کند.
همه چیز خوب و تمیز به نظر میرسید تا اینکه ریچارد پاسکال کار عجیبی کرد. او به ژاپن سفر کرد و به سراغ شش نفر از مدیران هوندا رفت که در ورود به بازار آمریکا دخیل بودند و با آنها مصاحبه کرد و پرسید که چه شد تصمیم گرفتید موتور سیکلتهای خود را به آمریکا صادر کنید و این مسیر چگونه طی شد؟
جوابی که مدیران هوندا دادند تقریباً هیچ ربطی به حرف هایی که در گزارش بی سی جی گفته شده بود نداشت آنها در مصاحبه گفتند ما اصلاً استراتژی خاصی نداشتیم فقط میخواستیم یک چیزی در آمریکا فروخته باشیم. این چالشی جالب برای ما بود. از طرفی آقای هوندا این فرهنگ را در شرکت جا انداخته بود که کارهایی بکنیم که نشان دهیم به رغم همه چیز ما میتوانیم میخواستیم با صادرات اروپا به آمریکا رقابت کنیم. مزیت خاصی هم نداشتیم. البته دسته موتورهایمان شبیه ابروی بودا بود. حتی وقتی خواستیم درباره ترکیب صادراتی محصولات تصمیم بگیریم، معیار خاصی پیدا نکردیم این بود که چهار نوع موتورسیکلت را به تعداد برابر به آمریکا بردیم لس آنجلس را هم بابت ژاپنیهای زیادی که آنجا بودند انتخاب کردیم. ما نمی دانستیم که بازار اصلی فروش موتور سیکلت در آمریکا از آوریل تا آگوست است. برای همین دقیقاً آخر آگوست کارمان را آغاز کردیم.
توضیحات مدیران هوندا جذاب و خواندنی است و اینکه ریچارد پاسکال آنها را در برابر قصه سازیهای بی سی جی قرار داده خواندنی ترشان می کند.
پاسکال در همان اوایل گزارش خود تکلیف را مشخص می کند: بالاخره استراتژی بازاری پانصد میلیون دلاری است.
حرف پاسکال را میشود به زبان خودمان چنین بیان کرد بالاخره یک عده هم باید حرفهایی به اسم استراتژی ببافند و نان بخورند. روملت و پاسکال و دیگر منتقدانی که درباره اثر هوندا حرف میزدند معتقد بودند که آنچه در قالب استراتژی در دانشگاهها آموزش داده میشود و مشاوران مدیریت به کارفرمایان خود میفروشند روایتی خطی و ساده سازی شده از رویدادهاست که واقعیت را به درستی منعکس نمیکند در حدی که میتوان گفت استراتژیستها به جای اینکه برای کشف مدل ذهنی مدیران و غنی کردن دانش مدیریت تلاش کنند مدلهای استراتژیک خود را به داستانها و تصمیم های آنها تحمیل میکنند.
طبیعتاً روملت به عنوان فردی که چند دهه در زمینه استراتژی کار و تحقیق کرده و به شرکتها مشاوره داده است نمیتواند بگوید استراتژی به کلی به درد نمی خورد. اما تقریباً همیشه در حرفهایش میتوانید ببینید که مدل های کلاسیک و رایج استراتژی را چندان جدی نمیگیرد. بعد از بی سی جی، نام بزرگ دیگری که روملت به چالش میکشد مایکل پورتر است؛ یکی از بزرگترین نام ها در دنیای استراتژی که اگر کسی بگوید مدیریت خوانده است و مدل پنج نیروی رقابتی او را نشناسد، در صحت ادعایش جای تردید است. روملت هم دقیقاً سراغ همین مدل رفت و کوشید ضعف آن را نشان دهد.
تمرکز مدل پورتر حول تحلیل صنعت است. او از مفاهیمی مانند رقابت داخل صنعت، دیوارهای ورود به صنعت و موانع خروج از آن حرف میزند و روح کلی مدلش این است که وضعیت صنعت یکی از مهم ترین عوامل تعیین کننده سودآوری است. این همان نگاهی است که در گفت و گوهای روزمره هم با آن مواجه میشویم. مثلاً میگویند صنعت خودرو یا صنعت غذایی سود خوبی دارد یا صنعت گردشگری و بیمه سودآوری خود را از دست داده اند. همین حرف را به شکل دیگری از وارن بافت هم شنیده ایم.